Columna del profesor e investigador universitario Jaime Alberto Morón Cárdenas.
Quien haya intentado reservar una habitación en El Rodadero o en el Centro Histórico de Santa Marta en los días previos al Domingo de Ramos sabe que en esta ciudad la Semana Santa no es solo un evento religioso: es un pico económico. Los precios suben, la ocupación hotelera alcanza niveles máximos, los restaurantes operan a plena capacidad y el transporte —formal e informal— se activa con mayor intensidad. Durante esos días, la ciudad funciona cerca de su frontera productiva en turismo. Semana Santa concentra, en menos de diez días, una dinámica de ingresos que difícilmente se replica en el resto del año. El problema no es ese pico. El problema es que el modelo depende de él.
Santa Marta recibió más de 2,2 millones de visitantes en 2024, con una ocupación hotelera promedio cercana al 65 % (Cotelco Magdalena, 2024). Sin embargo, ese promedio es engañoso: concentra picos en temporadas específicas y caídas pronunciadas en los meses intermedios. En términos económicos, esto implica subutilización de la capacidad instalada, ingresos volátiles y baja productividad del capital turístico . Si se traduce a magnitudes económicas, el fenómeno es aún más evidente. Bajo supuestos conservadores, la Semana Santa puede concentrar entre el 12 % y el 18 % de los ingresos anuales del turismo, es decir, entre 50.000 y 75.000 millones de pesos en menos de diez días. Una proporción significativa del ingreso turístico anual se genera en menos del 3 % del tiempo. Desde la teoría económica, esto refleja una asignación ineficiente de factores productivos: capital ocioso en temporada baja y sobreutilización en picos, lo que deteriora la rentabilidad promedio y limita la sostenibilidad del sector en el largo plazo.
Desde la literatura del turismo, este comportamiento está asociado a estructuras altamente estacionales que afectan la estabilidad del empleo, la inversión y la productividad (OMT, 2018). En Santa Marta, esto se agrava por los altos niveles de informalidad: cerca del 60 % de los trabajadores del sector no cuenta con condiciones laborales estables, lo que implica una dinámica de ingresos precaria y una baja acumulación de capital humano. A esto se suma un elemento que distorsiona aún más el mercado: la expansión de la oferta no formal de alojamiento, que reduce la calidad del destino, genera competencia desleal y disminuye la capacidad fiscal del territorio (Duque, Leguizamón y Herrera, 2010) . En otras palabras, el turismo no solo es estacional, sino también fragmentado e institucionalmente débil.
El diagnóstico es claro: el turismo en Santa Marta funciona, pero no se sostiene. Y ahí es donde está el detalle. La discusión no es cómo atraer más turistas en Semana Santa, sino cómo construir un turismo de 365 días que estabilice la demanda, distribuya los ingresos y aumente la productividad del sector.
Una primera línea estratégica es el turismo deportivo. La evidencia internacional muestra que este tipo de turismo permite activar economías locales en temporada baja mediante la programación de eventos (OMT, 2016). La lógica económica es sencilla: el evento crea demanda inducida, moviliza gasto y genera externalidades positivas en sectores complementarios. Santa Marta tiene ventajas comparativas claras: clima estable, geografía diversa y proximidad entre mar y montaña. Sin embargo, estas ventajas no se han traducido en una estrategia sistemática. Para materializar esta apuesta se requiere, primero, diseñar un calendario anual de eventos deportivos que distribuya la demanda a lo largo del año, evitando concentraciones estacionales; y segundo, crear un esquema de financiamiento mixto que permita atraer competencias nacionales e internacionales, garantizando continuidad en el tiempo. Sin gobernanza ni planificación, los eventos seguirán siendo esfuerzos aislados, no una política económica.
Una segunda línea es el turismo gastronómico, que en el caso del Magdalena tiene un potencial estructural subutilizado. La gastronomía no es solo consumo, es identidad productiva. El cayeye, los productos pesqueros de la Ciénaga Grande, la cocina ribereña y la tradición culinaria popular constituyen activos culturales que pueden transformarse en experiencias turísticas diferenciadas. No obstante, hoy operan de manera dispersa, en muchos casos en condiciones de informalidad. Para avanzar en esta línea se requiere, por un lado, estructurar rutas gastronómicas que integren productores, cocineros y restaurantes bajo una narrativa territorial coherente; y por otro, implementar mecanismos de certificación de calidad que permitan formalizar la oferta sin perder su identidad cultural. La evidencia sugiere que la gastronomía, cuando se articula a la cadena productiva local, aumenta el gasto turístico y fortalece el tejido económico (OMT, 2017). Además, como bien lo señala la literatura antropológica, la alimentación es un hecho social que refleja estructuras culturales profundas (Acevedo, 2015) .
Una tercera línea es el turismo internacional, que cumple un papel clave en la reducción de la estacionalidad. A diferencia del turismo nacional, no depende de calendarios específicos y presenta un mayor gasto promedio. Sin embargo, su desarrollo exige condiciones estructurales que aún son limitadas en Santa Marta: conectividad aérea, calidad del servicio, bilingüismo y estandarización. En este sentido, avanzar implica, primero, fortalecer la conectividad aérea mediante la apertura de nuevas rutas internacionales; y segundo, invertir en formación de talento humano, especialmente en competencias lingüísticas y de servicio. Sin estas condiciones, el destino difícilmente podrá posicionarse en mercados internacionales de mayor valor.
Una cuarta línea está asociada a la infraestructura y la logística, que son determinantes en la competitividad turística. La ampliación de la doble calzada de la Troncal del Caribe y la consolidación del Magdalena como nodo portuario generan un cambio estructural en la conectividad regional. Esto reduce costos de transporte, facilita la movilidad y permite integrar mercados turísticos. La evidencia muestra que la infraestructura es un factor clave en la competitividad regional (CRC, 2009) . Para aprovechar este potencial, se requiere, primero, desarrollar corredores turísticos integrados que articulen Santa Marta con Barranquilla y Cartagena; y segundo, impulsar el turismo de negocios y de cruceros aprovechando la infraestructura portuaria existente. Cuando mejora la logística, mejora también la capacidad del territorio para atraer y retener demanda.
Una quinta línea es la expansión territorial del turismo dentro del departamento. Actualmente, la actividad se concentra en Santa Marta, generando presiones sobre la infraestructura urbana y limitando el desarrollo de otras subregiones. La adecuación de aeropuertos como los de Plato y El Banco abre la posibilidad de estructurar circuitos turísticos hacia el sur del Magdalena, incorporando territorios con potencial cultural, natural y fluvial. Para materializar esta apuesta se requiere, primero, diseñar productos turísticos subregionales que integren experiencias culturales y de naturaleza; y segundo, invertir en infraestructura básica turística en estos municipios, como señalización, servicios y capacitación. La diversificación territorial no solo reduce la estacionalidad, sino que distribuye los ingresos y fortalece la cohesión regional.
Una sexta línea es la valorización de la cultura como activo económico. El Magdalena tiene una riqueza simbólica difícil de replicar: la cumbia, el Hombre Caimán, la tradición ribereña, la narrativa de Macondo. Sin embargo, estos elementos no han sido estructurados como productos turísticos sistemáticos. Las apuestas institucionales, como Macondo Cultural o Macondo Musical, apuntan en la dirección correcta, pero requieren ejecución efectiva . Para avanzar se necesita, primero, consolidar un calendario anual de eventos culturales que distribuya la demanda durante todo el año; y segundo, diseñar experiencias turísticas basadas en estas narrativas, integrando patrimonio, cultura y economía. La cultura, bien gestionada, no es solo identidad, es también desarrollo.
Una séptima línea es el turismo fluvial y de naturaleza, especialmente en torno al río Magdalena y la Ciénaga Grande. Estos ecosistemas representan una oportunidad para diversificar la oferta turística y vincular comunidades locales a la cadena de valor. La evidencia internacional muestra que el turismo sostenible puede contribuir al desarrollo económico y la conservación ambiental (OMT y OEA, 2018) . Para materializar esta línea se requiere, primero, desarrollar rutas fluviales turísticas con estándares de calidad y sostenibilidad; y segundo, implementar modelos de turismo comunitario que generen ingresos locales y promuevan la conservación. Este tipo de turismo permite, además, reducir la presión sobre los destinos tradicionales.
Una octava línea es la planificación basada en información. Uno de los principales déficits del sector es la falta de datos sistemáticos para la toma de decisiones. Sistemas como SITUR permiten caracterizar la demanda, identificar patrones y diseñar políticas basadas en evidencia (Calabria y Silva, 2021) . En este sentido, se requiere, primero, fortalecer estos sistemas de información y garantizar su continuidad; y segundo, utilizar los datos para diseñar estrategias específicas para temporadas bajas. Sin información, no hay política pública eficiente.
Finalmente, hay un elemento político que no puede ignorarse. La reciente conformación de la bancada Magdalena en el Congreso representa una oportunidad para articular una agenda territorial que incluya al turismo como eje estratégico. La política pública no se implementa en abstracto, requiere respaldo institucional. En este sentido, es necesario, primero, posicionar el turismo como prioridad en la agenda legislativa, gestionando recursos e incentivos; y segundo, impulsar instrumentos normativos que permitan a destinos intermedios acceder a mayores recursos y autonomía. Sin voluntad política, las estrategias se quedan en el papel.
En síntesis, la desestacionalización del turismo en el Magdalena no depende de una única intervención, sino de la articulación de múltiples dimensiones: infraestructura, territorio, cultura, información y gobernanza. El turismo no es un evento, es un sistema económico complejo que requiere coordinación entre actores públicos y privados. Porque depender de ocho días para sostener doce meses no es una estrategia de desarrollo. Es una señal de debilidad estructural. Y mientras eso no cambie, Santa Marta seguirá atrapada en el mismo ciclo: llenarse, vaciarse y volver a empezar.
